华为的员工激励机制：文化激励、物质激励、激励全体员工共同奋斗企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗，实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。

　　华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。

　　华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部，以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。

　　职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性。

　　1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

　　2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额CQ9电子官网、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

　　3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

　　4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

　　对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。

　　再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。

　　对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。

　　所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。

　　所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。