CQ9电子平台丰年资本赵丰：我们在达利凯普上做对了什么？2023年12月29日达利凯普（301566）在深交所创业板成功上市，引来了圈内圈外各界的众多关注。作为2023年最后一家上市公司，上市当天即突破了100亿市值，给沉闷的市场带来一抹难得的亮色。

　　当天，我作为站在台上的执锤的人，在台上的时候反而感觉异常平静。从现场出来，无数的好友发来祝贺的信息，也有很多的业内朋友对我们表达了好奇、赞赏，想和我们多做一些交流。

　　在大家的提问中，我也不由得在反问自己，这么一个案例，之前在行业内极少有人能做到，但是我们一家创立不到十年、高管平均年龄不到40岁的机构竟然实现了。要么是我们实在是运气太好，而且这个运气持续了六七年之久；要么就是我们凑齐了一些要素，做对了一些事情。沉淀了几天之后，我试着动笔写出一些我们的经验和心路历程。

　　达利凯普是一家专注于射频微波MLCC的企业，在2016年我们遇到它的时候，它当时的营收规模只有几千万元。在那个年代，无论是创业者、企业家还是投资机构，甚至媒体，大家的关注焦点都是互联网、消费、医药，还极少有人关注高端制造CQ9电子官方网站、硬科技这种有点“土“的行业。

　　但是丰年资本从2014年成立开始就看到了这个赛道在中国未来三十年的潜力，我们对中美关系下高端制造和科技产业的崛起有着清晰的判断和洞察，这些观点在我们2015-2017年的各种文章、文件中已经被反复的表述。同时，经历了市场的风云变幻，创业的种种挑战，我和我的伙伴们始终对此抱有坚定的信仰。尤其是2015-2019年，我们始终是市场的“少数派”，坐在冷板凳上，无数的机构、同行听了我们的观点，但相信者寥寥。

　　我们相信这会成为一个国家战略级的方向，不仅仅在产业上，在资本市场、国家政策等方面也会受到战略性的鼓励和支持。而我们也要通过持续做正确的事情来响应国家的战略和时代的趋势，在大的浪潮中为产业创造真正的价值，解决产业最急需的问题。最终这些“相信”也帮助达利凯普在如此艰难的环境下仍能登上舞台。

　　丰年资本从成立开始就学着按照优秀美元机构的研究方法去梳理行业、深耕行业，提倡独立、深入的研究，把正确的产业研究方法带入到高端制造投资中，这个在当时的人民币基金中是不多见的。

　　在2016年我们渐渐发现电子元器件是一个很好的细分领域，其中我们尤其欣赏被动元器件和模拟器件。虽然数字芯片呈现出来大单品、增长爆发力强、头部垄断等投资机构非常喜欢的特点，但是其技术更新快、行业竞争激烈、不确定性高等特点也非常明确。反观被动元器件（主要是电阻、电容、电感）和模拟器件，体现出“静水深流”的特点，没有那么惹人注目，但是在全球也有村田等一众巨头做到了很大的业务规模。技术壁垒高，但整体技术是长期持续迭代进化，而不是短期突破，很多产品的基本技术架构可能几十年都没有变过。下游客户分散，产品的基础性特点强，几乎各行各业都会用到，不绝对依赖单一行业和单一客户。甚至很多巨头经过了数十年的发展已经形成了丰富的产品矩阵，既不依赖单一产品，又充分发挥了用户网络的规模优势。

　　在这些研究和认知下，我们系统的画了被动元器件和模拟器件的行业图谱，深入进行了研究和大量的实地走访，也就是在这个过程中，我们发现了达利凯普并迅速认识到了它的价值。

　　但是，最遗憾的是，虽然我们早在2016年就开始研究，但是我们仍然错过了在模拟器件方面后续五年的一波大机会，如果我们当时按照研究结果在模拟器件领域内多做一些布局，应该我们会有更多的收获，很多今天的明星企业都曾经是我们关注过的对象。这个与我们当时的资源、能力、成熟度也都有关系，在商业世界里，“错过”总是难免的。

　　我们在研究了达利凯普及射频微波MLCC行业以后，我们马上“辨认”出了它在商业模式上显著的亮点。

　　从竞争格局上来说，技术壁垒高，国内没有强有力的竞争对手，主要竞争对手都是有几十年以上历史的国外老牌企业，并且他们的业务格局也已经非常成熟稳定，整体来说“海面比较平静”，没有那么多的大风大浪。同时，在全球来看，这个市场是一个大小适中且相对成熟的市场，并没有太多强大的新进入者想要杀入。

　　从上下游关系上来讲，下游客户、行业较为分散，达利凯普的产品在客户成本中占比低，但对质量和成本的要求高。由此造成了产品进入周期长、客户粘性大、现金流情况好等特点。

　　有着巨大的发展增长空间，相对较好的竞争环境和抗风险能力，现金流情况好。这不就是价值投资中理想的商业模式么！我们在对企业的分析中迅速的识别和认知到了这一点。这说来容易，但背后是我们团队长期坚持对商业模式的深度研究和理解，每一个产业、每一个项目我们都坚持用笨方法从根本上做分析和思考，长期的“基本功”成就了在关键时刻的“眼光”。

　　我们对于控股投资的理念是，要为一个有良好技术基础的企业注入先进的经营理念和方法，既然是这样就决定了我们自己是要坐一号位的，而不再只是一个副驾驶或旁观者。很多人第一反应的想法是，“我应该去外边找一个有丰富行业经验的高管”。但是我们认为这种方式在中国的环境下风险还是比较大的。首先，中国本身就缺乏欧美那样成熟、丰富的职业经理人群体，加之MLCC是一个冷门行业，成熟的有行业经验的职业经理人本就不多；其次，空降的职业经理人与我们之间缺乏长期共事的历史积淀，对很多方法、认知未必相同，大家磨合的风险和成本很大。

　　所以，我们采用了一个很大胆的理念：应该从丰年资本的团队中选择有冲劲、有良好的基本素质和潜力、熟悉商业和企业经营的常识、对丰年资本的方和认知已经有比较熟悉掌握的同事去达利凯普担任核心高管。用我们自己的话说就是“我们要给这个根据地派出我们自己的司令员和政委，尽量按照统一的思想开展工作”。这也是丹纳赫式的并购和黑石式的并购一个显著的区别。

　　很多人会质疑：你们都没有制造业企业的工作经验，怎么能管好一个制造业企业呢？但是我们认真分析了情况，认为达利凯普在当时技术和产品已经初步成熟并量产，并且有基本成型、稳定的生产和研发团队，而我们急需要做的是在此基础上如何进一步搭建现代化的管理体系，让企业像一部精密的机器一样运转，实现效益的快速放大，然后再开发更多的产品线和更高阶的产品，进入发展的飞轮。那么这其中除了对技术和产品的基本理解外，更需要的是对于商业规律和企业管理的理解，就好像蒂姆库克并不需要知道苹果手机技术实现的细节。同时，优秀的人才会在这个过程中快速的学习和熟悉他需要掌握的信息。

　　基于这些认知，我们很“勇敢”的派了丰年资本一位年轻的优秀投资经理去担任达利凯普的董事长，并不断的根据我们的理念为企业招募优秀的中高管团队，搭好班子。后续的事实也证明了，我们的决定是对的。

　　同时，我们还持续对中高管进行了股权激励，充分的分享企业发展的红利，现在他们的辛勤付出也都得到了丰厚的回报。

　　丰年资本在早期高端制造业投资里慢慢观察到了一个现象：很多拥有优秀技术的公司并没有发展的很好，规模稍稍一增长，就在销售、生产、质量、供应链方面产生了大量的问题，甚至连起家的研发，人一多、项目一多都会出现大家目标不明确、管理混乱、缺乏考核和交付的问题。这些问题使得很多本来有很好潜力的公司，没有达到应有的高度，而是早早沉寂了。

　　所以我们从2016年开始就把这个当作了一个重要的课题：如何系统化的用先进管理体系赋能中国广大的优秀科技企业，从而让拥有优秀技术基础的、崭露头角的中小科技企业能够快速成长为具有世界级竞争力的企业。

　　我们所说的管理，并不只是生产管理，而是包含了企业经营中方方面面的一个“大管理”的概念。从战略到团队，从销售到生产交付，从质量到研发，甚至财务和资本市场，都是我们所说的“先进管理”的一部分。

　　达利凯普就是最重要的一个样本，它完美符合我们的模型。几千万的收入，已经初步实现了量产，但同时当时的管理层年纪较大且是传统的企业家。如果我们能为它注入新的团队和新的管理，优秀的技术就能焕发出十倍、百倍的光彩。

　　后来的故事大家也都看到了，在我们接手之后，达利凯普的营收和利润在五年之内增长了7-8倍，从一家地方性中小企业，成为了具有全球化竞争力的产业龙头，并且成为了一家创业板上市公司。这中间我们在变革的推行和管理的导入上一定遭遇了诸多阻力，但最终我们跌跌撞撞的坚持了下来，我们证明了超越具体的技术和生产细节之外，优秀的管理和正确的理念可以赋予一家企业重要的成长动力。技术不能改变管理，但是好的管理可能提升技术。

　　如果说最重要的一点经验，我认为可能是“紧抓合规，敬畏市场，做资本市场的好学生”。从接手达利凯普的第一天，我们就有意识的按照上市公司的合规要求来要求我们自己的方方面面，在各项法律法规等层面，都严格履行。当然，为了能够在中间不出错误，我们内部也花了大量的时间去学习和理解相关的条文，加强团队建设和制度建设，并聘请了专业的中介机构来帮助我们共同把关。我们深切的意识到资本市场对企业提出很高的要求和期望，并且希望努力去做到最好。这种意识，也使得我们在后续的发展中，没有因为合规上的错误，对公司产生重大影响。

　　上述的每一点都是珍珠项链上一颗颗的珍珠，那串起这些珍珠的线又是什么？我认为是我们的愿景、创新和勇气。

　　丰年资本在2015年就有了企业文化手册，在第一页愿景部分，我们是这么写的：“我们追求成为中国最优秀的股权投资机构，我们追求探索企业经营的最佳实践”。这句话一直伴随我们每个人走过了过去九年多的时间。写这句线岁，但是我想我们所有人的心是高远的，理想主义的，不是小富即安的，也不是唯利是图的。我们把自己定义在商业世界，而不是简单的财务投资的世界；我们把自己定义为产业价值的主动创造者，而不是搭顺风车的投机者。我们在那个时候就觉得我们要去探索企业经营的最佳实践，从而去创造价值、分享价值，那么这个愿景引导我们在正确的时间做出了正确的选择，并且一直在朝着目标做正确的事情。

　　创新是从丰年资本成立的那一天起就一直蕴含在我们的基因之中的，我们提出了军工投资，我们提出了中美关系下的硬科技投资，我们提出了中国科技产业需要“管理+技术”双轮驱动，我们做了主导型的控股经营，我们设立了国内独一无二的科技赋能组织HMSC，如果再往深处看，大家能发现我们在各个角度、细节许许多多的创新。在我们之前，这些东西都是不曾被行业内大规模成熟实践过的，为什么我们敢这么做？我想首先是我们把自己当作一家公司，我们始终像一家公司一样在思考长期战略、差异化竞争和核心能力，我们认为这是我们的立足之本，就好像一家半导体企业的优势一定是通过创新形成了自己在局部市场的壁垒，所以我们把握一切机会去通过创新试图构建我们的长期壁垒。其次，我们更从商业的本质思考问题，更从第一性思考问题，我们并不在乎这件事情是否有人做过，而是这件事情从道理上是否是正确的。如果道理正确、机会巨大且无人涉足，那可能正是一个好机会。当然，创新是一定要基于严格的风控之下的，同时创新也是要紧紧围绕组织的长期愿景和战略的，我们要通过洞察去寻找“有边界的创新”和“有长期意义的创新”。

　　最后，勇气是什么？是你愿意用数年的时间去等待和证明自己的判断是对的，不摇摆也不彷徨，不左顾右盼，也不放下手中的事情，每日精进；是你愿意去做一些你没做过，但你认为合乎道理且通过努力可以做到的事情，哪怕可能要付出成本和代价；是能够忍受人声鼎沸，坐在冷板凳上，也是能够忍受巨大的压力和挑战，坚持自己的初心和本意。

　　最终，勇气是在你只有十几亿管理规模、三十多岁的时候敢于投入数亿元跳进去主导经营一家高端制造业的企业，只是因为你觉得你们想的是对的，你们做的事情是有长期价值的。

　　今天，达利凯普只是我们在第一个十年的一张成绩单。而站在今天，丰年资本希望去助推更多崭露头角的中国优秀科技企业成为具有世界级竞争力的企业，从而去创造和分享真正的价值。中国科技产业的崛起是未来数十年最重要的趋势和浪潮，我们理应在其中找到更多的可能性和发挥更大的贡献。我相信我们的愿景、创新和勇气会指引我们走向更远的地方。